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京东物流的商业模式及未来发展路径

来源:京东物流 作者:王继祥 时间:2021-04-06
导读:京东物流成立于2007年,是京东商城“派生”出的一体化供应链企业。发展至2020年,京东物流已经成为中国一体化供应链收入第一、快递业务量第八、冷链收入第二的综合物流企业。与顺丰、通达系等传统第三方物流不同,京东物流有着“京东”和“物流”两大特殊属性

      京东物流成立于2007年,是京东商城“派生”出的一体化供应链企业。发展至2020年,京东物流已经成为中国一体化供应链收入第一、快递业务量第八、冷链收入第二的综合物流企业。与顺丰、通达系等传统第三方物流不同,京东物流有着“京东”和“物流”两大特殊属性。

     ①“京东”属性:“京东”属性是一种品牌标签,赋予JDL品牌导流能力的同时,牺牲了公司部分市场空间。京东物流的业务量的提升主要来自两方面:一是京东商城自营订单数量的提升,该部分订单的配送全部由京东物流负责;二是京东商城POP订单数量以及京东物流在POP客户中渗透率的提升,已经有35%的POP客户选择使用京东物流。

     ②“物流”属性:与提供标准化服务的顺丰通达百世不同,京东物流提供的是定制化供应链服务,壁垒更高,扩张更难。 

 

图:京东物流发展历程 

京东物流的商业模式

JDL以轻资产模式运营着全国最大的仓储配送网络(核心仓储资产归属集团),凭借多年积累的品牌和仓配领域的运营管理优势,京东物流为商城(含自营和POP)和其他各类客户提供包含快递、快运、冷链、国际业务、仓配的基础物流服务以及涵盖服饰、生鲜、家电、消费、家居、汽后、3C这七大行业的解决方案。 

 

图:京东物流的商业模式

1)资产端 :2100W仓储面积,京东物流运营着全国最大的仓储网络,不过土地、厂房主要都在集团,京东物流轻资产运营。

截至2019年,京东物流固定资产账面价值为53.37亿元,且大部分为物流设备,远低于同样主打中高端市场的顺丰;与此相对,京东商城在土地、仓库、建筑物上的投资力度逐年加大。

京东物流日常运营所需的运力主要由包含7500辆卡车及其他车辆的自营车队和外包运力组成;除开车辆之外,仓库租赁自京东集团或由京东集团代替与第三方签订租赁协议;办公楼、后台服务等设施来自京东集团共享。

图:固定资产结构对比——京东物流轻资产运营

2)运营端 :组织架构——前台不断细化,中台不断强化,虽然研发资金投入和研发人员数量处于领先水平,不过运营人员比例超过95%。

社会化开放5年以来,公司发展战略逐渐从2016年的“用户体验至上”过渡至2019年“体验为本、效率制胜”再升级为 “体验为本、技术驱动、效率制胜”。

为实现“持续优化客户体验、提升产业效率、保持高质增长,成为国内顶尖的供应链物流企业”的阶段目标,公司组织架构在2016年不够成熟的组织架构基础上,不断细化前台产品部门、强化中台专业部门,公司产品力不断提升,经营效率同步优化。

图:2020年组织架构升级为6118组织架构

京东物流的研发投入以及研发人员数量在行业内一直处于领先水平,与顺丰旗鼓相当。 

图:京东物流研发费率高于顺丰

图:京东研发人员数量处于领先水平

 京东物流的员工构成中,负责日常运营的员工比例超过95%,其中又包括了仓库人员以及配送人员。随着业务的快速增长,京东物流运营人员的数量在近五年复合增长率达到24%,并且仓库人员与配送人员的数量比例始终保持在1:4到1:3之间。

人工成本占比高,规模增大效率提升后成本有望进一步优化。随着业务量提升,快递小哥派件量上升、仓库与转运中心运营效率提升,成本端有望进一步优化。 

图:京东物流仓库人员与配送人员不断增长,比例稳定

 

3)产品端:服务范围广泛,产品多样化,优质服务和品牌导流助力收入的提升。

京东面对个人消费者开放了快递、快运、冷运、到仓等多项服务,且各类服务都包含不同档次的产品供消费者选择。 

图:京东物流产品十分多样

京东物流的产品不只是在卖物流服务,同时也是在卖流量。通达百世的商业本质是卖成本,通过极致的规模效应赚成本的钱。京东物流与通达不同,与顺丰类似,通过优质服务+品牌导流赚收入的钱。 

图:商城通过京东物流和云仓贴标进行品牌导流

 

京东物流未来发展方向与成长路径

1)从集团的成本中心到收入中心

京东商城自建物流后,京东物流一直作为集团的成本中心而存在。但在2016年后,京东商城履约费用率逐年下降,代表着物流中心的盈利能力逐渐提升。从货币化率来看,2016年面向外部客户后,物流收入货币化率不断提升,京东物流从集团的成本中心向收入中心持续发展。 

图:物流货币化率不断提升,京东物流向收入中心发展

2)从定制化到标准化

按照业务流程划分,供应链可分为“采”、“运”、“仓”、“运”、“造”、“运”、“仓”、“销”、“配”、“退”共十个流程,复杂程度不言而喻。供应商、制造商、分销商、零售商以及消费者在网链中交换商流、信息流、物流与资金流,不断完成从生产到销售的所有流程,其中商流指引供应链服务的方向,信息流和物流决定供应链服务的质量,资金流则是供应链服务的有力支撑。

京东所处的一体化供应链赛道主要覆盖消费型供应链的运、仓、销、配、退5个流程,重点覆盖仓、配两个流程。对于京东而言,定制化的仓储服务短期内难以有效变现,仓的意义是控货+引流,真正变现仍需依赖标准化程度高、规模效应强的运输服务。但目前从京东物流的网络布局来看,其中转运输网络尚处于建设期,仍需要大量的资本开支完成建设。 

 

图:物流行业微笑曲线

从定制化向标准化发展的过程,综合考虑京东集团的发展战略和京东物流的业务优劣势,其成长可能要历经三大阶段:

第一阶段:以直营仓配的形式服务京东商城,此阶段为发展早期、客户单一、库容率低,盈利能力有限。

第二阶段:以云仓+加盟制快递的模式打造低成本产品,服务于京东POP、京喜拼拼等客户,同时逐步完善快运、冷链网络完善服务能力。

第三阶段:履约能力进一步完善,构建高效的空、陆运直营网络,切入高盈利的商务件、个人件市场,成为综合物流供应链巨头。

图:京东物流发展的三大阶段

--以上内容摘选自《京东物流:从定制化到标准化,仓配一体成就综合物流巨头》,有增删,完整报告内容请查阅原报告。

 

责任编辑:李丹

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